来自 财经资讯 2020-03-17 04:10 的文章
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原创 这个世界500强化身中国民族品牌绞杀器,却在中国市场1年赚了577亿

拿下乐百氏后,达能集团没有乘胜追击,反而在广告推广方面的投入越来越少,技术投入也日益收窄。而对于益力,达能集团做出策略调整,试图把益力矿泉水的影响力推广到全国,但却错误地在消费者并不熟悉益力的北方市场布局,在短时间遇冷后,没有继续深耕,很快便放弃。

问题在于,达能的策略是砸钱收购或者合作,聚焦于公司控制权,而没有真正“消化”。最初,达能集团和光明乳业成立合资公司,成为第二大股东,后来想变身为第一大股东,却以失败告终,原来的合作自然无以为继。

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而与之形成鲜明对比的时,最近两年,往日落后的怡宝却得以成功杀出广东市场,一跃成为国内瓶装水第二大品牌。

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到2016年,达能集团仍然无力改变乐百氏的颓势,于是将乐百氏品牌及6家工厂卖出。

其中,法国达能集团堪称中国民族品牌的绞杀者,其收购乐百氏一事,已成为经典的“反面案例”。

而达能集团到处寻找“猎物”的做法,使得相关资源没有精准聚焦,不断调整“围猎”目标的同时,也深刻影响了被收购公司及自身的发展状况。

收购背后,是外资品牌对中国民族品牌的围猎和绞杀。这些外资收购民族品牌后,不是深入拓展其原有的资源,而是用来“嫁接”国外企业自己的品牌,这样一来,很多民族品牌被掏空,最终的命运大多是销声匿迹。

如今,在中国瓶装水市场,农夫山泉、怡宝、百岁山三大品牌,分别占据26.5%、21.3%和10.1%市场份额,加上康师傅、冰露、娃哈哈,六大品牌占据80%以上的市场份额。这也等于宣告了:不管是乐百氏,还是益力,都没有了“插足”其中的机会。

图片均来自网络

作为世界500强,达能实力雄厚,仅凭借去年一年,就从中国市场赚走577亿元。但是,达能在中低端瓶装水市场折戟沉沙,在瓶装水高端市场,虽然拥有依云、富维克、波多等著名品牌,但也不断遭到其他食品饮料巨头及国内企业的阻击,竞争越发激烈。

卖给达能集团后,益力也曾力推儿童瓶装水,还是与滴滴合作,但没有发挥其真正的作用,益力业绩下滑,对达能的利润贡献率也不高,以至于在今年年初彻底停产。

为此,达能官方提出,将聚焦“效率最大化和审慎的资本配置”等战略,来强化运营模式。

载入史册的“达娃之争”一触即发,双方就商标所有权问题打了数十场官司,从国内打到国外,更被称为“改革开放30年来最大的国际商战”。最终,达能拿钱退出,娃哈哈胜诉,宗庆后稳住了公司的控制权。

而和乐百氏一样,益力也是一个老品牌,上世纪八十年代就开始生产,多年蝉联华南矿泉水市场第一,比同出自深圳的怡宝更有市场竞争力。

达能集团在中低端瓶装水市场的失败,在其业绩上也有所反映。2019年第三季度,达能全球销售收入约64亿欧元,同比增长3%。但与之形成鲜明对比的是,在中国市场,饮料业务发生下滑,主要是旗下功能性饮料“脉动”不再像从前那么热销。

乐百氏曾是业界知名企业,它创办于1989年,创始人何伯权凭借镇政府投资的95万元,成立中山市乐百氏保健制品有限公司,招牌产品是一款乳酸奶,面世后大受欢迎,一度卖到脱销。

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1992年,乐百氏产值已达8000万元,第二年更是成为全国第一大乳酸奶品牌,更曾连续六年稳坐第一的宝座。

此后,达能集团又和娃哈哈合作成立合资公司,出姿四千多万美元,占据合资公司51%的股份,顺利成为第一大股东。最初方各取所需,都获得了想要的利益,也就相安无事。

但达能集团多次收购民族品牌,却接连失利,并不是因为对中国市场不熟悉。要知道,早在1987年,达能就已进入中国市场,而且在广州成立了酸奶公司,“迅速占领了广州及上海的酸奶市场”。算起来,达能已经在中国市场摸爬滚打三十多年。

在中国市场摸爬滚打三十多年,中国民族品牌绞杀者——达能,为何接连失败?

需要其直面的问题是,达能在“舒适区”还能待多久?

文 | 华商韬略 吴苏

这一点,在中低端瓶装水市场中表现得淋漓尽致。

然而,2000年,达能集团“染指”乐百氏,以23.8亿美元收购了乐百氏92%股份,成为乐百氏的实际控制人。紧接着,以何伯权为首的创始团队出局,乐百氏却开始走向下坡路,2005年亏损1.57亿元,2007年亏损8000万元。

近三十年以来,中国产生了不少优质民族品牌,这些优质的企业贯穿于人们的吃穿住行各个方面,有的品牌至今发挥着重要作用,有的公司发展不力直至破产,也有的品牌被国外公司收购,慢慢淡出人们的视野,比如活力28、小护士、三笑等。

而除了乳酸品相关产品,乐百氏还在纯净水方面影响深远,曾连续两年市场占有率位列全国第二。

不过,好景不长,达能驻合资公司的董事发现,娃哈哈还成立了自己的非合资公司,这些非合资公司也为娃哈哈带来巨大利润。为了争夺更多利益,达能提出收购娃哈哈非合资公司将近一半的股份,但娃哈哈掌舵者宗庆后却果断予以拒绝。

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